知本VS资本：“华三风波”下的新型劳资纠纷
2015/2/6 10:57
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来源：劳动法苑
2015年1月中旬，惠普中国突然任命中国区董事长毛渝南担任其子公司华三通信的董事长。但这样一则简单的总公司任命子公司领导人的通知在华三内部引起激烈反抗。两天后，华三近3000名员工在杭州总部与北京分公司展开抗议，要求取消毛渝南的任命及员工全员持股。
几天后，惠普中国将抗议主要代表，华三副总裁、市场部总裁王巍辞退，并坚持毛渝南的任命，员工与高层的矛盾进一步激化。据内部员工钟来（化名）透露，王巍将在下周宣布其新的动作，“员工们现在也在帮王巍维权，毕竟辞退理由不清不楚。他现在在员工心目中像‘英雄’一样，大家都支持他，反而是华三通信内部人心涣散。
“其实惠普这件事从法律上没有任何问题，资方可以对公司做任何人事任免，但处理问题太过简单粗暴。这种事情起码要2-3个月时间逐步沟通磨合，不是三五天就能完成的任务。合智咨询总经理何新云告诉记者，这是知识型员工与资方的纠纷，与过去的劳资纠纷有明显的不同。“这些人不需要金钱上的安全感诉求，更多是要求被尊重的精神诉求。
为何在这次劳资纠纷中，员工会表现得如此强硬？华三是一个知识密集型企业，普通员工掌握的资源可以很大程度左右公司的发展，比如研发部员工掌握专利资源，市场部员工掌握渠道资源、人脉关系。此次华三风波是知识型员工与资方的纠纷，与过去的劳资纠纷有明显的不同。知识型员工的诉求除了金钱之外，更多是被尊重。
华三人事风波
1月17日，惠普给惠普中国员工及部分华三员工发出了一封任命通知邮件，宣布任命中国区董事长毛渝南为华三通信董事长，CEO吴敬传、COO曹向英、CFO卢英杰均向其直接汇报，而现任董事长Matt Greenly则担任副董事长。
两天后，华三股份以市场部为主导发起抗议，希望取消毛渝南的任命及争取员工知情权。市场部总裁王巍当天发表演讲称：“毛先生是个非常有能力的人，但再优秀的胸外科医生也不合适做脑外科手术，会死人的！
四天后，风波再生变节，员工自发组织了员工代表选举工作。但当天下午，惠普突然通发邮件宣布辞退抗议代表人物王巍，这个邮件很快被内部撤回，然而两天后王巍又再一次以“违反公司制度的名义被辞退。“一个人被两次辞退，体现了惠普对处理这个事情的纠结，但最终结果依然如此傲慢。钟来说，现在部分员工代表正在准备提起诉讼，为王巍争取个人权益。
在此期间，惠普原CEO吴敬传则被叫到美国与惠普CEO惠特曼进行当面沟通，而回国后，惠普对人事任命做出新调整。惠特曼在1月26日的内部邮件里表示，“为确保华三团队的稳定，吴敬传将卸任CEO，与毛渝南及Matt Greenly组成董事会成员，任副董事长，并担任惠特曼个人的中国及全球网络战略顾问，而COO、研发部总裁曹向英则升任CEO.随后，新任CEO曹向英亦发出内部邮件称：“公司是股东、员工、合作伙伴及客户共同的利益平台，股东与员工的利益诉求矛盾在所难免，希望可以通过合情合理合规的办法解决，公司管理团队也会协助员工代表大会运作，早日达到员工的核心诉求。同时“祝贺吴总成为华三副董事长，相信她会为我们未来争取更大空间。值得玩味的是，两份邮件并没有直接提及毛渝南的工作内容与职责。“从新的调整上看，吴敬传有部分工作可以直接向惠特曼汇报，可以直接向惠普总部争取权益，这也是员工争取到最大限度的妥协了。IT评论员王易见如是表示。
随着两封内部邮件的发布，抗议风波暂告一段落，所有员工已基本复工。钟来说：“隔阂已经形成，抗争不会结束。
三次被卖内耗不断
了解此次抗议风波应该回过头看华三的成长史。
华三通信是2003年由华为与美国3com合资成立，创始团队骨干均来自华为，去年还有数百人拿到华为的期权分红；2005年，华为将2%的股份卖予3com，3com以51%的股份成为控股股东；2006年底，华为将华三49.5%的股权出售给3Com，华三成为3com的全资子公司；2010年，华三与母公司3com被整体打包出售，华为当时也参与了竞标，但受制于美国政府的限制最终落败于出价更低的惠普，这次的卖身价是27亿。
但即使三番被卖，华三整体上依然保持独立运营，华三直接向惠普总部的企业部门网络事业部汇报，不经过惠普中国，前任董事长MattGreenly也是由惠普总部直接委派，对华三具体业务并没有干涉。
这也保证其持续的高速增长。从2009年开始，华三在全球网络设备市场份额超过8%，接近第三名Juniper的3倍，仅次于思科，而国内市场则稳居老大地位。王巍在抗议演讲中将其归因为“公司的独立运营及内部团结。
但实际上，在惠普主管期间，华三在惠普中的地位逐步下降，增长势头不如当年。从2008年到2011年，安全产品部总裁王兵、存储产品部总裁李致及多媒体监控产品线总裁张朋国先后出走成立了迪普、杭州宏杉及宇视科技，创始团队均是华三的原核心骨干。至此，华三四大业务部门就剩网络设备一项。一位华三员工在网上发布公开信称，“华三在2003年到2007年一直保持着70%的市场增长率，但剥离几个产品线后，直到今天都没有恢复到2008年的销量规模。
而更大的变革来自于创始人的离职，2012年，华三创始人、时任总裁的郑树生以“个人原因辞职，随后他入主两家“小华三迪普及宇视科技担任董事长一职，而迪普如今也在网络设备上奋起直追，直接威胁华三通信。艾媒咨询CEO张毅表示，郑的离职是权力内耗的牺牲品，与这次王的离职一样。其继任者吴敬传曾对媒体表示：“如果一个企业遭遇一次股权变更，就已经伤筋动骨了，而华三经历过四次，且没有一次是成功的。
而这次被员工矛头所指的毛渝南也与华三有过一段渊源。2008年，毛渝南出任3com CEO，也是他促成了2010年惠普的收购。两年前，毛渝南担任惠普中国董事长，而他这次介入华三也被员工认为是又一次出售的开始。
“当时毛渝南从收购中获得1%、2000多万美金的回报，而中层及以下员工分文未得，他是资本运作的高手，不在乎企业管理。钟来告诉记者，在国家安全“去IOE化、“国产化的趋势下，其实惠普将部分股份转让给国资企业是合理的，也为我们未来的渠道拓展提供便利。“但毛渝南的操作手法让我们不信任，据传言，他想把惠普中国的服务器与华三打包出售部分股权。
而打包就涉及产品线整合，首当其冲是收入，据了解，华三市场部几乎是惠普市场部同级别员工收入的2-3倍；另外，市场部整合就涉及裁员问题，这也是华三员工最担心的问题。“华三的成功来自于独立运营，如果惠普中国介入，失去市场独立地位，整个公司就会被毁掉。据钟来介绍，华三1000多名创始员工依然有700多名在公司内。“华三很多员工把它当成自己的家，有归属感，不希望被卖来卖去折腾没了。
知识型员工的诉求
为何在这次劳资纠纷中，员工会表现得如此强硬？
在王易见看来，华三是一个知识密集型企业，而普通员工掌握的资源可以很大程度左右公司的发展。“比如说研发部掌握的专利资源，很多专利是掌握在员工个人手里的；市场部掌握的渠道资源，因为在2B市场，人脉关系有时候是决定打单成功率的关键因素。这从华三过去的变革也能看到，华三三个业务部门被剥离后，很快就承接了华三原有的客户资源，宇视科技已经成为国内排名第三的视频监控供应商。
而另一位评论员洪白（化名）亦介绍说，“这次惠普辞退王巍、提拔曹向英，主要是由于惠普随后的整合肯定先从市场部动刀。但实际上，市场部在2B企业里是更核心部门，换句话说，曹可能在未来的管理层没有太多的话语权。
王巍在抗议演讲中表示“I don‘t care money.I only care justice.合智咨询总经理何新云认为，这也是这次冲突的主要焦点。“这次惠普没有做错，只是不太人道。何新云告诉南都记者，金钱满足员工的安全感，但这不是知识型员工的主要诉求。“他们更强调精神上的诉求，希望有个好的发展空间，被尊重，被重视。
“惠普应该至少用2-3个月时间与员工沟通，把抱怨疏通开来，多做思想工作不会起这么大冲突。何新云说，惠普应更柔性一些，其实后面的全员持股、期权激励都是“方法论的问题，并不是问题的根本，如果员工没感到受尊重，这些措施只会事倍功半。
何新云还说，公司高层是文化的核心构成者，只有公司高层建立良好的文化环境，才能让员工有归属感，这不是钱能比拟的。“比如有些企业强调‘学习’的氛围，会将每个月见同行学习、定期拜访某些优秀领导、鼓励读书会等内容纳入绩效考核，强迫大家养成学习的习惯，这样他们能感觉到成长，也会感到满足。
